Costumo definir cultura organizacional como aquilo que é considerado certo pelas pessoas que dirigem e trabalham na empresa: “Aqui a gente acredita que só se evolui com muito trabalho”; “Se não crescermos mais do que os outros, seremos engolidos”; “Em nosso negócio, ser competitivo ao extremo é o x da questão”; “O segredo de nosso sucesso é nossa crença na força de todo tipo de parceria”; “Os fins justificam os meios”; “O certo nesta empresa é colocar a ética sempre em primeiro lugar”.
Os poucos exemplos acima tornam evidente a ligação entre cultura e escolhas estratégicas. Mas essa ligação nem sempre está clara nas empresas. As pessoas definem estratégias sem se dar conta de que suas crenças, a “cultura” que trazem dentro de si, é o que determina suas decisões. Este é o primeiro ponto a destacar: os líderes das empresas precisam investir tempo de qualidade para tomar consciência das crenças que estão na base de tudo o que fazem. O futuro da empresa pode depender disso. A cultura vigente muitas vezes prende a empresa ao passado ou provoca escolhas estratégicas equivocadas, que podem gerar problemas sérios no longo prazo.
O segundo ponto é a questão da diversidade cultural: pessoas da mesma empresa com crenças diferentes. Em muitas organizações existe a convicção de que “uma diversidade maior cria contextos de alta criatividade, mais inovações e sucesso sustentável”. Mas essa diversidade – diferentes gerações, diferentes formações, diferentes experiências, diferentes personalidades, etc. – pode ser boa ou ruim. Ela é boa quando há um diálogo profundo e de alta qualidade entre as pessoas, que leve a decisões inovadoras de alto impacto nos resultados. Mas pode ser ruim e afetar a saúde da organização, se não houver espaço para conversas robustas e decisões equilibradas: “Ninguém aqui tem tempo para conversar sobre estratégia e o futuro…”; “Estamos todos no operacional, atrás das metas do mês…”; “Tem de ser tudo muito rapidinho…”; “Parar para pensar é um luxo…”.
Muitas empresas podem não chegar ao futuro se não enfrentarem seus desafios culturais
E esse risco atinge níveis ainda mais elevados quando as diferenças culturais estão presentes em questões nucleares: “Ética sempre ou ‘só quando possível?’”; “Maximizar lucro para os acionistas ou levar em conta – de forma refinada e equilibrada – os interesses de todos os stakeholders?”; “Matar ou morrer ou convivência pacífica e saudável até entre concorrentes, pensando no bem comum e em sustentabilidade?”. Basta imaginar esse tipo de “conflito de ideias” na cúpula da empresa para sentir os dilemas e problemas no processo de fazer escolhas estratégicas no dia a dia…
Até que ponto a cultura organizacional é considerada assunto nuclear de alta relevância estratégica em sua empresa? Até que ponto os executivos das áreas operacionais e de negócios estão preparados para conversar sobre modelos mentais, cultura empresarial e os aspectos humanos mais sutis da vida organizacional? Dá para pensar em estratégia sem entender de cultura.
* Oscar Motomura é diretor geral da Amana-Key, empresa especializada em inovações radicais em gestão – [email protected].
** Publicado originalmente no site EcoD.
