A movimentação mostra o dinamismo de nossa economia e traz forte impacto para as pessoas envolvidas, sejam elas colaboradores, clientes, fornecedores, sindicatos, governos ou comunidade. Avaliar corretamente os impactos diretos e indiretos sobre as pessoas, para reduzir seus aspectos negativos e envolver todos de forma positiva, evita ou reduz muitos problemas como perda de talentos, desmotivação, clima organizacional de insegurança, busca de novos fornecedores, dúvidas e questionamentos.
Em 2010, ocorreram mais de mil alterações empresariais significativas no país, incluindo fusões e aquisições, fechamento de unidades, alterações da direção ou conselho, cisões e outras mudanças. Só as M&A ficaram acima de 700, segundo as grandes auditorias. Se por um lado essa movimentação mostra o dinamismo de nossa economia, por outro traz forte impacto para as pessoas envolvidas, sejam elas colaboradores, clientes, fornecedores, sindicatos, governos ou comunidade.
Essa onda de mudanças vai continuar nos próximos anos, em busca de maior competitividade ou eficácia, da redução de custos, de crescer mais rapidamente, além da disputa entre fornecedores de diferentes países, e de outras razões. Nem sempre os resultados correspondem ao que se buscou, mas não há, a curto prazo, sinal de que a tendência vá arrefecer. Nessas transformações dá-se prioridade às questões formais, legais e financeiras, para as quais se cria um comitê com advogados, financistas, tributaristas e outros, encarregado de avaliar e definir os melhores procedimentos e caminhos. Na maioria, fica para a fase final a preocupação com as pessoas que serão afetadas, como se elas fossem secundárias ou não tivessem importância no processo.
As pesquisas mostram, no entanto, que aí reside uma das principais causas dos resultados inferiores aos desejados nas mudanças. Avaliar corretamente os impactos diretos e indiretos sobre as pessoas, para reduzir seus aspectos negativos e envolver todos de forma positiva evita ou reduz bastante problemas como perda de talentos, desmotivação, clima organizacional de insegurança, busca de novos fornecedores, dúvidas, questionamentos, etc.
Particularmente ruim é quando um dos principais públicos da empresa, o colaborador, assalariado, funcionário ou empregado acaba sabendo da nova realidade pela imprensa ou por comentários de terceiros. O mesmo acontece com clientes, fornecedores e com boa parte dos diversos públicos que se relacionam com a empresa, dela dependem ou com ela contam.
É necessária uma compreensão prévia do impacto que o processo vai causar e sua ampla avaliação, de modo a planejar as melhores formas de comunicação para todos os que serão atingidos, direta ou indiretamente. Para o sucesso da operação, isto é tão prioritário quanto as demais discussões e definições do movimento a ser efetuado. Incumbir o profissional de comunicação e relações públicas da empresa de informar o que já foi decidido não é aconselhável para obter bons resultados. Comunicação deve ser pauta do comitê montado para o processo desde o início, com a participação de um profissional experiente, que possa prever e avaliar as possíveis dúvidas e reações, quando e onde elas vão aparecer, e preparar formas de esclarecê-las. A existência de um plano de contingência evita surpresas e crises por vazamentos internos ou na imprensa.
Formas específicas de tratamento
Nossa experiência mostra que o trabalho precisa ser integrado com as equipes de outras áreas (direção geral, financeira, contábil, jurídica, etc.), em especial nos processos mais delicados e difíceis. Começamos a atuar assim na década de 1980, quando essas mudanças eram mais restritas, buscando sempre obter a compreensão e, quando possível, a adesão dos atingidos. Constatamos, entretanto, que apesar do forte crescimento desses processos, o que se tem visto, em geral, é a alta gestão das empresas deixar a comunicação para o final, com a tradicional postura “decidimos, agora então vamos comunicar”.
Como as alterações mais significativas exigem vários meses de reunião do comitê de reestruturação ou negociação, o recomendável é que o profissional de comunicação participe desde o início, ao lado dos advogados, auditores, assessores econômicos e dirigentes, colaborando, com sensibilidade e conhecimento, no planejamento e na definição dos passos a serem dados. Além disso, assim se pode preparar previamente todos os comunicados, que apenas são ajustados no dia em que se anuncia a reestruturação, o que é ainda mais importante em empresas com presença em diversos países, como já vivenciamos, o que possibilita redigir cartas e comunicados às filiais, destinadas aos diferentes públicos, no idioma nativo do local onde estão instaladas.
Cada caso é um caso, e exige formas específicas de tratamento informativo, que podem envolver workshops com lideranças, reuniões com todos os colaboradores, cartas, releases, avisos, contatos pessoais ou telefônicos, e-mails e outros instrumentos, em diferentes formatos para as diversas pessoas, apesar de a mensagem ser única, para obter apoio e gerar menos ansiedade, conflitos e boatos.
É um trabalho intenso, que às vezes acaba sendo perdido, pois o negócio não se concretiza por questões que surgem no momento da finalização. Mas tudo precisa estar preparado para o caso de ocorrer, garantindo a melhor informação aos diferentes públicos ou stakeholders da organização, como parte de uma cultura ética e socialmente responsável. Mudanças e boa comunicação são uma parceria indispensável quando se quer obter bons resultados.
* Mario Ernesto Humberg é presidente da CL-A Comunicações e coordenador do PNBE (Pensamento Nacional das Bases Empresariais).
** Publicado originalmente no site Economia Interativa.
