Para quem achava, muito tempo atrás, que e-commerce não ia “dar dinheiro”, taí a curva de crescimento dos negócios da amazon.com nos últimos dez anos…
…onde se vê que o volume de negócios aumentou quase vinte vezes desde 2000, e cresce, ainda, a taxas superiores a 50% por ano. Não é coisa pouca para um negócio que já tem mais de 15 anos.
No começo, a amazon.com era uma livraria. Depois, o maior shopping center do planeta. Agora, além de ter virtualizado o negócio de livros com o Kindle (a plataforma, e não só o dispositivo; quase US$5,5 bi este ano) e entrar no mercado de aplicações móveis e dispositivos de informatização pessoal (vem aí o tablet da empresa, sobre a plataforma Android)…
…a Amazon criou o primeiro e até agora mais efetivo negócio de infra e serviços computacionais e de informação sob demanda na internet (amazon web services – AWS). Não é coisa pouca: o AWS, criado do zero a partir de 2006, já aponta para uma receita de US$2,5 bi em quatro anos.
A Amazon começou do zero. O Kindle também, apesar de canibalizar parte do negócio de venda de livros físicos. Mas o impacto, aqui, é sobre a venda dos “livros dos outros” e não da Amazon, que continua vendendo os livros, agora digitais, em volume ainda maior que os físicos. E o AWS também veio do zero, como parte dos dois níveis inferiores da “torre de software” de que falamos no texto passado aqui do blog.
Isto é parte da explicação da curva lá em cima. Inovações que não entram em conflito (direto, pelo menos) com negócios já existentes e sobre as quais não há uma arenga institucional relacionada à “proteção” de núcleos de receita e poder na corporação. Resultado? Mais receitas e mais lucros.
Pra ter uma ideia da bronca num outro negócio onde o “novo” entra em conflito permanente e explícito com o “velho” e quais são as consequências para a receita, no tempo, olhe o gráfico abaixo…
…que mostra cinco anos consecutivos de prejuízos da divisão de “serviços online” da Microsoft. Redmond, certamente, tem competência para “fazer” alguns dos melhores “sistemas online” do mundo. Mas o tal do “online”, lá, pode nunca ter tido a prioridade estratégica que o Kindle e o AWS tiveram na Amazon, por causa do conflito em potencial com outras áreas de negócio da empresa. Pra explicar o prejuízo do online, talvez a gente devesse olhar para o tamanho do lucro da “divisão office” do negócio de Steve Ballmer, muito mais lucrativo agora do que há cinco anos. O problema é… isso é sustentável por quanto tempo?
Se eu fosse a Microsoft –ou qualquer outro negócio, digital ou não, hoje– olharia mais para a Amazon. Muito mais. E muito mais de perto. Afinal de contas, aquela curva lá em cima não é brincadeira…
* Silvio Meira é fundador do www.portodigital.org e cientista-chefe do www.cesar.org.br, escreve mensalmente para a Folha de S.Paulo.
** Publicado originalmente no site EcoD.
